中國的醫(yī)生集團體制內(nèi)和體制外的困境

 

　　現(xiàn)在的醫(yī)療體系不斷的在完善，但是其中還有一些的瑕疵，那就是醫(yī)院和醫(yī)生，和患者之間的關系。今年三月份，阜外醫(yī)院醫(yī)生牽頭發(fā)起的“體制內(nèi)醫(yī)生集團”獲得千萬級規(guī)模投資。這是中國首個獲得大額投資的體制內(nèi)醫(yī)生集團。體制內(nèi)醫(yī)療集團的主要模式是為基層、小醫(yī)院和大中型民營醫(yī)院匹配相應的大醫(yī)院醫(yī)生，主要是利用多點執(zhí)業(yè);同時還可以幫助想要自由執(zhí)業(yè)的醫(yī)生將自己的診所落地。

 

　　這種醫(yī)生集團的模式可以說是特有的，因為中國的醫(yī)生身份不自由，有體制外和體制外的巨大差別。這樣的模式受困于三點。第一，仍然依賴多點執(zhí)業(yè)，用醫(yī)生的碎片化時間去服務。事實上大醫(yī)院的管理層并不真正支持多點執(zhí)業(yè)，因為醫(yī)生隸屬于醫(yī)院，醫(yī)院并不希望醫(yī)生分散精力，而且醫(yī)生在醫(yī)院眼里也是自身的招牌和資本，名醫(yī)為醫(yī)院帶來客流和產(chǎn)品收入，如果他們通過其他平臺出去多點執(zhí)業(yè)，出診費將直接作為個人的收入，醫(yī)院并沒有動力去推動這個事情。

 

　　第二，這種醫(yī)生集團走穴的模式和基礎醫(yī)療的需求完全不匹配?；A醫(yī)療的根本目的是幫助大部分人解決大部分需求，醫(yī)患關系必須是長期的才能完成這樣的職責。而靠體制內(nèi)醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)的碎片模式無法保證醫(yī)生長期留在基層，并參與到病人的全面疾病管理中去，這種點到為止的做法只適合專科，而且是比較迫切需要名醫(yī)的專科，可能針對大病和疑難雜癥，這樣的需求不是大眾化需求，并不適合基礎醫(yī)療的定位。因此用這樣的醫(yī)生集團模式去服務基層是走不通的。

 

　　第三，這種模式面臨利益分配的問題。要讓體制內(nèi)的好醫(yī)生有動力去走穴，就必須給他們經(jīng)濟利益刺激。這就意味著走穴變成了賺錢的渠道，很多名醫(yī)診所推高診療費，導致大部分人無法獲得這類服務。除了醫(yī)生的動力，體制內(nèi)的醫(yī)生集團本身存活方式也很成問題。如果要靠從醫(yī)生診費中分成存活，在目前很難有量的情況下，利益分配很成問題。國外的醫(yī)生集團主要靠捐贈，招聘費用，項目贊助等方式，定位非盈利性的行業(yè)組織。相比之下，靠投資方快速拉動的醫(yī)生集團模式在中國有更多的利益牽扯，長期看起來對推動整個行業(yè)變化的影響并不大。

 

　　體制外醫(yī)生集團的優(yōu)缺點

 

　　目前體制外主要是張強的醫(yī)生集團。按照張強的規(guī)劃，他的“醫(yī)生集團”要做自由執(zhí)業(yè)醫(yī)生的“娘家”，“幫助自由執(zhí)業(yè)醫(yī)生處理各種各樣的事情，簽約、法律支持、團隊構建，讓自由執(zhí)業(yè)醫(yī)生順利執(zhí)業(yè)，實現(xiàn)自己的價值”。

 

　　張強的醫(yī)生集團其實就是醫(yī)生經(jīng)濟公司，與演藝圈的經(jīng)濟公司有點類似。經(jīng)濟公司幫助醫(yī)生去處理各類外部事務和內(nèi)部管理，醫(yī)生仍然只需要像在公立醫(yī)院內(nèi)一樣專心搞好業(yè)務就可以了。一方面內(nèi)部構建“醫(yī)生+助理+客服+秘書”的模式，即每一位專家都有客服和秘書，客服負責24小時與患者保持聯(lián)系，秘書負責安排專家手術前后的事情。另一方面公司作為醫(yī)生的經(jīng)紀人選擇性與一些醫(yī)院簽約，簽約醫(yī)院給醫(yī)生提供一個平臺，包括空間、設備、護理和醫(yī)技等，醫(yī)生公司提供醫(yī)療技術和團隊。

 

　　張強的公司其實就是將公立醫(yī)院中最賺錢的部門——手術這一塊單獨切出來，通過強大的專家資源來向廣大的二三線城市投放，以彌補當?shù)仨敿墝＜胰狈Φ目瞻?。這一模式完全是復制當前公立醫(yī)院的盈利模式。目前中國公立醫(yī)院的主要盈利來自兩塊，門診所帶動的藥品銷售以及手術和與之相關的藥品和醫(yī)療器械的使用，病床和相關醫(yī)療服務的收費都相對低廉，利潤空間很低。

 

　　站在病人的角度來看，醫(yī)生集團的出現(xiàn)確實是一件較為有意義的事情。那些身處于二三線城市的病人不用為了一些重要手術前往北京和上海，忍受各種痛苦。對一些有著很強技術能力的醫(yī)生來說，醫(yī)生集團能夠提供用戶并幫助自己打理各類雜務，免去了自己處理執(zhí)業(yè)所要面對的麻煩，還能獲得比在公立醫(yī)院更好的報酬和地位。而對那些民營醫(yī)院來說，長期簽約的專家不僅能為自己帶來更多的用戶，也能提升自身的實力為自身樹立更好的品牌形象。這是一個三方共贏的局面。

 

　　但是短期內(nèi)這種模式最大的風險仍然是人才制約。目前跳出體制運作的醫(yī)生仍然是少數(shù)，一旦離開了知名醫(yī)院的光環(huán)，很多醫(yī)生會覺得風險很大，而市場確實也是這樣認可醫(yī)生的。同時，如何管控“外包”流程中的質(zhì)量和風險是很大的問題。中國缺乏臨床路徑，也缺乏詳細的醫(yī)責界定標準，這對體制外醫(yī)生集團提供服務都是很不利的。這兩個問題將在短期內(nèi)繼續(xù)困擾著體制外醫(yī)生集團的發(fā)展。

 

　　在體制依然牢不可破的現(xiàn)狀下，體制外醫(yī)生集團的發(fā)展還有著較大的瓶頸。但是，隨著政策和市場的推動，體制外醫(yī)生集團如果能進一步擴大其服務范圍，進入到各個層級，并進一步為新型的醫(yī)療機構提供標準化的服務，還是有著很大的前景。

 

　　總結(jié)

 

　　總體來看，體制內(nèi)的醫(yī)生集團受困于制度，體制外醫(yī)生集團受困于人才和風控。

 

　　現(xiàn)行體制下，醫(yī)院對醫(yī)生的管理一方面太嚴，一方面又不嚴。嚴是嚴在醫(yī)生有硬性的考評規(guī)定，比如職稱和科研，這些行政事務耗費了醫(yī)生大量的時間和精力，對醫(yī)生本身的能力增長并無直接推動作用。嚴還嚴在醫(yī)生的身份和執(zhí)業(yè)局限，必須按照醫(yī)院的規(guī)定來做。但另一方面，醫(yī)院也好，監(jiān)管也好，對醫(yī)生的監(jiān)管又不嚴，主要體現(xiàn)在對醫(yī)生診斷行為的管理，用藥、檢查處方、病人服務質(zhì)量等方面，都沒有嚴格管控，甚至醫(yī)生和藥企這樣的利益鏈條都不能有效去切斷。

 

　　在支付方弱勢的醫(yī)療服務市場，醫(yī)生集團的發(fā)展更多的成為醫(yī)生獲取自身利益的工具，成為其所服務的醫(yī)院、醫(yī)生自身和多點執(zhí)業(yè)的醫(yī)院三方之間的利益博弈。這種博弈總體上非常小眾，只涉及很少量的名醫(yī)，與大部分醫(yī)生無關。更確切的說，只是將灰色地帶合法化，并沒有創(chuàng)造新的價值。

 

　　因此，在這樣一個監(jiān)管錯位的市場里，醫(yī)生集團很難以獨立的身份發(fā)展起來，起到行業(yè)變革和促進的作用。

文章來源：健康界

關鍵詞：中國醫(yī)藥化工網(wǎng)  醫(yī)生 體制 困境